-->
Главная » Статьи » Менеджмент

Топтық динамика және жетекшілік

Топтық динамика және жетекшілік

 

Өндіріс ұйымдық формаларда (кәсіпорындарда) жүзеге асырылады. Осындай кәсіпорын ұжымның ұйымдық, экономикалық және заңды дербестігі, нақты міндеттері болады. Өз кезегінде әрбір негізгі ұжым бастауыш ұжымнан тұрады да, мұндағы барлдық жұмыс істеушілер бір-бірімен тұрақты іскерлік және экономикалық қарым-қатынаста болады. Менеджменттегі келіспеушілік. Дау-дамайды, келіспеушілікті шешу жолдары.

Негізгі терминдер: топтар, ресми және бейресми топтар, билік, басшылық стилі, келіспеушілік.

 

Дәрісте қарастырылатын сұрақтар:

1. Ресми және бейресми топтар

2. Басқарудағы биліктің түрлері, басшылық стилі

3. Менеджменттегі келіспеушілік, оны шешу жолдары

 

 

1. Менеджмент туралы сөз болғанда ең бірінші біз «ұйым» сөзінің мағынасын түсінуіміз керек. Себебі менеджмент тек қана ұйым бар жерде жүзеге асырылады. Менеджмент дегеніміз басқару, бірақ ол мысалы, машинаны, станокты басқару емес, ұйымды, ондағы адамдарды басқару.

Ал ұйым дегеніміз саналы түрде барлығы бірігіп, бір мақсатты көздеген адамдар тобы. Ұйым болу үшін белгілі бір талаптар орындалуы қажет:

- ұйым болу үшін өздерін сол топтың бір бөлігі деп есептейтін кем дегенде екі адам болуы керек;

- көздеген бір мақсаты болуы керек;

- мақсатқа жету үшін бірігіп, жұмыс істейтін мүшелері болу керек.

Міне, осы аталған талаптар орындалған жағдайда ұйым пайда болып, құрылады.

Әрбір ұйым қандай да бір мақсат көздеп, сол мақсаттың нәтижесіне жету үшін әрекет етіп, өмір сүруі қажет. Ұйымдардың іс-әрекеті, басқару әдістері мен стилі, мақсаттарының жай немесе күрделілігі әртүрлі болады. Тек қана бір ескеретін жағдай, тиімді жұмыс атқарып, көздеген мақсатына жету үшін барлық ұйымға тән ұйымның жалпы сипаттамалары болады.

Ұйымның сипаттамалары:

1. Ұйым көздеген мақсатына жету үшін қолда бар ресурстарды толық пайдалану керек. Ресурстар жалпы түрде еңбек, қаржы және материалдық ресурстар болып бөлінеді. Осы аталған ресурстардың әрқайсысының өз орны, міндеті арқылы ұйымның мақсатына өз үлестерін қосып, пайдаға асуы тиіс.

2. Ұйымда еңбек бөлінісі және еңбектегі бірлесу тәртібі қатаң сақталуы қажет. Мысалы, мамандығы, жауапкершілігі, саласына байланысты еңбек бөлінісі жүзеге асатын болса, барлығы бірігіп, ұйымның мақсатын орындау үшін іс-қимыл жасауы еңбектегі бірлесу қағидасын сақтау болып табылады.

Еңбек бөлінісінің екі түрі бар – тікелей және көлденең еңбек бөлінісі тәртібі.

Тікелей еңбек бөлінісі – жоғарыдан төмен (немесе сатылап бөлу) қызметкерлердің лауазымына, жауапкершілігіне қарай бөлінеді, ал көлденең еңбек бөлінісі – деңгейі, лауазымы, жауапкершілігі бірдей болған жағдайда, салалары мен мамандығына қарай бөлінеді.

3. Ұйым мақсатына жету үшін сыртқы ортамен тығыз байланыста болуы керек. Мысалы, ұйым барлық ресурстарды сыртқы ортадан алады және өнімді немесе қызметті сыртқы ортаға шығарып сатады, яғни ұйымның барлық іс-әрекеті, тіршілігі сыртқы ортамен қарым-қатынасына тікелей байланысты.

4. Ұйымда өндіріс салаларына байланысты бірнеше бөлімдер болса, оның әр саласы өзінше дамуы арқылы бүкіл ұйымның дамуына ықпал етеді. Бірнеше бөлімдердің болуы, егер ұйым күрделі болса, оны басқаруды да жеңілдетеді.

5. Ұйым дамып, табысқа жетуі үшін міндетті түрде ададмдарға міндеттержүктеп, еңбек бөлінісі арқылы ұйымның құрылымын құру, басшы қызметкерлерді іріктеу, оларға жауапкершілік жүктеу қажет. Бұл жағдай тек қана басқару, ұйымдастыру арқылы ғана жүзеге асасды. Яғни, ұйымға тән сипаттама оны басқарудың қажеттілігі.

Ұйымның түрлері

Мақсатқа жету үшін ұжым ұйымдасуы, әрі басқару органы болуы тиіс. Өндіріс процестерін басқаруды үйлестіру үшін әкімшілік құрылым жасалып, онда ұжым мүшелері линия және басшылық деңгейі бойынша орналасады. Осы құрылым бойынша адамдар басшыларға және бағынушыларға бөлінеді.

Басшылар тобы (командалық) басшылардан және олардың тікелей бағыныштыларынан тұрады, әрі бағыныштыларына бұйрық беруге құқы бар, ал бағыныштылар оны орындауға міндетті.

Ұжымдағы қызмет қарым-қатынасын бейнелейтін құрылым әлеуметтік психологияда ресми топтар деп аталады. Ресми рөл термині белгілі бір әрекет етуді, жүріс-тұрыс стилін аңғартады, әрі ұжым мүшелері де басшыдан осындай қасиеттердің болуын талап етеді.

Басшы өз ісін жете білу, ұйымдастырушылық және педагогикалық ерекшеліктері, талап етушілігі, принципшілдігі, адамдарға көңіл аудара білушілігі, ынталылығы, сенімділігі т.б. қасиеттерінің болуы ұжымды ойдағыдай басқаруына ықпал етеді.

Ұйымдар ресми және бейресми болып екіге бөлінеді.

Мемлекетке заң бойынша тіркелген, өзінің дербес есеп шоты (банкте), мөрі бар ұйымдар ресми ұйымдар болып саналады (мысалы, АҚ, шаруа қожалықтары, биржалар, өндірістік кооперативтер т.б.). Ресми ұйымдардың Жарғысы, сол жарғыға байланысты өз ережелері мен принциптері болады, статистикалық салық мекемелерінде тіркеліп, есеп беріп отырады.

Ал бейресми ұйымдар ешқайда заңмен тіркелмеген, мөрі, есепшоты жоқ, өздігінен пайда болып, кейіннен жойылып кетуі мүмкін. Бейресми ұйымның да жетекшісі болады, бірақ оны арнайы ешкім сайламайды. Бейресми ұйымның жетекшісі өзінің адамдарды баурап алатын қасиетімен, ерекше ұйымдастырушылық қабілетімен, сөйлеу шеберлігімен ададмдарды өзіне тартып, басқалар соның айтқанын орындап, тек соны ғана тыңдайды.

Бейресми ұйымдар әртүрлі бағытта болады – кейбіреуі қоғамға пайдалы, екінші біреуі зиян келтірушілер тобын құрайды. Сондықтан менеджер өз ұйымында бейресми топ бар ма, егер болса, ол топтың іс-әрекеті қандай бағытта екенін анықтауы тиіс.

Мысалы республикамызда тұтыну тауарлары саудасымен айналысатын жеке саудагерлер (оларда бірнеше адамдар тобын құрайды: біреулері шетелге қатынап тауар әкелсе, екінші біреулері сатумен айналысады) нарықтың дамуына ықпал етеді, егер сондайлар наркобизнеспен шұғылданса, тек зиян келтірушілер болып саналады.

Ұйымның ішінде бейресми топ пайда болған жағдайда оның мүшелері ұйымның басшысын емес, өз бейресми тобының басшысын жақынырақ санап, соның айтқанын тыңдауы жиі кездеседі. Сондықтан ұйымның басшысы бейресми топтардың іс-әрекетін қадағалап, олардың ұйымға қандай ықпалы бар екеніне көңіл аударуы тиіс. Ресми басшы бейресми топтың басшысын анықтап, онымен тіл табыса алса, ол топ мүшелеріне айтқанын орындата алады, яғни бейресми ұйымға оның басшысы арқылы ықпал ету қажет.

Ресми топ (құрылым) басшының өз еркімен құрылады. Бейресми топтардың (құрылымдардың) пайда болуы басшының бұйрығымен құрылмайды. Мұндай бейресми топтармен басшының санасуына тура келеді. Өйткені олар жеке адамдарға және қызметшілердің жұмыстағы жүріс-тұрысына күшті ықпал етеді.

Бейресми қарым-қатынас – бұл бірін-бірі құрметтеуден, ортақ мүддеден, сыйластықтан туындайтын достық, бауырластық байланыс. Мұндай қарым-қатынас адамдардың өзіне қажетті болғандықтан пайда болады және де оның өзі жұмыс бабына, ұжымдағы психологиялық ахуалға ықпал етеді.

Өкілеттілікке сенім көрсетудің қажеттілігі мен артықшылығы бола тұрса да, кейбір басшылар өзінің қарамағындағы адамдармен ақылдасуды қажет деп санамайды. Мұның толып жатқан себептері бар, оны әдістемелік (методикалық), ұйымдық және психологиялық секілді бірнеше топқа біріктіруге болады.

Әдістемелік тұрғыдан алғанда өкілеттілікке сенім көрсетудің қиын болатын себебі – басшы тарапынан басқару органын заңсыз теңдестіруден туындайды. Мәселен, қол қою құқын шектен тыс шоғырландыру тікелей орындаушылардың жауапкершілігін кемітеді, жұмыстың орындалу мерзімін ұзартады, әрі оның барысын бақылауды қиындатады.

Ұйымдық тұрғыдан өкілеттілікке сенім көрсетудің ең дұрысы, жүйені жобалау сатысында, басқару аппараттарының бөлімшелері мен лауазымдық нұсқаулар туралы ережені жасаған кезде қарастырған жөн.

Өкілеттілікке сенім көрсетудің технологиялық себептеріндегі кемшіліктер алуан түрлілігімен ерекшеленеді. Сенім көрсетуді жүзеге асыру басшының жеке басындағы субъективтік факторларға (батылдығына, қызбалылығына, бәрін де өзі істегісі келетіндігіне т.б.), қарамағындағылардың нақты мүміндіктерін ескере отырып оның міндеттерді бөлу қабілетіне, олардың мақсаттары мен міндеттерін тиімді тұжырымдауына, қызмет нәтижесінің көрсеткіштерін бағалай білуіне, жұмыс нәтижесін бақылауына және оларды жақсарту мүмкіндіктерін қарастыруына байланысты.

Өкілеттілікке сенім көрсетудің негізгі принциптері мынада: ең әуелі бірінші қызметке тікелей басшының өзі қандай өкілеттілікті жүзеге асыруы тиіс және қандай өкілеттілікті бағыныштыларына беру жөн екендігін анықтау қажет. Өкілеттілікке сенім артудың маңызды принциптерінің бірі – бағыныштыларға жүктелетін мақсат пен міндеттің айқындығы, оларды өзінің міндеттерімен және құқықтарымен дер кезінде таныстырып отыру.

 Билік ету – бұл адамдарға ықпал ету арқылы олардың іс-әрекеттерін өзгерту, ұйымның мақсатына жету жолына бағыттау.

Биліктің түрлері:

1) Мәжбүр етуге негізделген билік – қорқыту арқылы ықпал ету, ол мықты бақылау жүйесімен нығайтылады;

2) Көтермелеуге негізделген билік – қорқытып, билік жүргізуге қарағанда ықпалды, бірақ қандай көтермелеудің тиімді болатынын анықтау қиын;

3) Эксперттік билік – ықпал етушінің арнайы білімі барына, сондықтан да тиісті мұқтажын қанағаттандыратынына орындаушы сенеді;

4) Эталондық билік – үлгі билігі, ықпал етушінің мінез-құлқы басқа да қасиеттері ұнайтыны сонша, орындаушылар оған еліктеуге сондай басшы болуға тырысады;

5) Заңды билік – ықпал етушінің бұйрық беруге құқы бар екенін орындаушы мойындайды және оның міндеті бағыну екендігін түсінеді. Бұл дәстүрлі билік деп те аталады. Сондықтан басшының барлығы да заңды билікті қолданып, қарамағындағы адамдарға жұмыс орындауды міндеттей алады.

Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару функциясын жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі. Честерфольд «стиль – ой дүниесі» Десе, Бьюфурон «стиль – адамның өзі» деп тұжырымдайды. Бұл нақыл сөздердің дұрыстығын қазіргі жұмыс стилінің түсінігі де дәлелдей түседі. Қазіргі кезде стильді басшының басқару функциясын тиімді орындау мақсатында өзінің қарамағындағыларға ықпал етуі бойынша бағалайды. Сонымен, басшылық стилінің мәлі сол, басшы қандай әдістермен ұжымның қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ете алатындығына, қарамағындағылардың іс-әрекеті нәтижесін қалай бақылайтындығында. Қабылданған стиль ұжымда ерекше жағдай мен қарым-қатынас туғызады.

Басшы жұмысының стилі – оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің, амалдардың және іс-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі – бұл шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.

Стильдің қалыптасуы – бұл ұзаққа созылатын, күрделі мақсатты процесс. Әрбір басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларда алуан сипатта тексерілген тәсілдер мен амалдарды қолдана білуі тиіс.

Басшылық стилі - әрбір басшының жеке басының біліміне, қабілетіне, мінез-құлқына байланысты қолданылатын басқару ерекшелігі.

Басшылық стилінің 3 түрі бар:

Автократ басшы – «барлығын тек қана өзім білем» деген, басқалардың пікірімен санаспайтын, олардың ұсыныстарын ескермейтін басшы;

Демократ басшы – мәселелерді қарамағындағы адамдардың пікірімен санасу арқылы шешетін басшы;

Либерал басшы – білімі таяз, өзі шешім қабылдай алмайтын, тек жоғары деңгейдегі басшының үкімін күтіп отыратын басшы. 

 

         3. Келіспеушілік екі немесе одан да көп адамдар арасында болатын пікір қайшылығы, мәмлеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалай да мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.

         Келіспеушілік дамудың қозғаушы күші, сондықтан өмірге қажетті жағдай. Жеке адамдар ролінің күшеюі, инициативасының, құқының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.

 Дау-дамайды келіспеушілікті басу үшін әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білу керек. Келіспеушіліктің туындауына объективті және субъективті себептер болады. Мысалы, еңбек жағдайының нашарлығы қызметтегі міндеттер мен жауапкершіліктің айқын белгіленбейі келіспеушіліктің шиеленіске ұшырауының басты себептері болып табылады. Кейбір жағдайда адамдар арасында келіспеушіліктің әсерінен ұжым екі топқа бөлініп, бірі ресми басшыны жақтап, екінші бөлігі кемшілікті айтқанды жақсы көреді. Мысалы ұжымдағы адамдардың бір-біріне сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшіліктері, біреудің қайғы мұңына немқұрайлы қарауы да келіспеушілік туғызады.

Келіспеушілік туындаған жағдайда шиелініске жеткізбей дер кезінде шешіп отыру қажет. Ол үшін келіспеушіліктің түрлерін білу керек:

1.     Жеке адамның келіспеушілігі - әр адам өзінің жасаған іс-әрекетіне қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден пайда болады.

2.     Жеке адамдар арасындағы келіспеушілік – бұл келіспеушілік әр түрлі жағдайда туындауы мүмкін. Мысалы, мінезі, жұмыс сапасы әр түрлі адамдар көбіне бір-бірімен келісімге келе алмай жатады. Әдетте мұндай адамдардың мақсаты мен мүддесі әр түрлі болып келеді.

3.     Топ аралық келіспеушілік

4.     Топтың жеке адаммен келіспеушілігі

Басшы мінез-құлқына , тәрбиелілігіне, біліміне, іскерлігіне байланысты келіспеушілік пен  дау-дамайды шешіп отыруы тиіс.

         Жеке адамдар арасындағы келіспеушілікті шешудің мынандай жолдары бар:

1.     Жалтару  - кейде адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, араласпай, өз басының тыныштығын ойлайды...

2.     Тігісін жатқызу – адамдар арасындағы келіспеушілікті өршітпей, татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа шығармауға тырысады.

3.     Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз көндіруге тырысады. Мұның тиімсіздігі мәжбүр ету кезінде тек басшының ғана пікірі үстем болғандықтан тағы наразылық тууы мүмкін.

4.     Ымыраға келу стилі – адамдарды ауыз бірлікке, татулыққ шақырады, екінші жақтың пікірі де аз да болса қабылданып бір шешімге келеді.

5.     Мәселелерді шешу – келіспеушілік болатынын мойындай отырып, оның себептерен түсіне білу, мәліметтің нақты болуын қадағалайды. Бұл жағдайда әділ шешім қабылдауға мүмкіндік туады, екі жаққа да қолайлы ұсыныстар бағаланады.

Келіспеушілікті дер кезінде шешіп отырмаса, ол стресске әкеліп соғады.

Стресс бұл ағылшын тілінен енген атау, қазақша мағынасы шиеленісу деген мағынаны білдіреді.

 Стресс – сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне  организмнің физиологиялық реакциясы.

 Стресс көзі:

-         құқы төмен жеткіліксіз, өзі ойлағандай әрекет ете алмайды;

-         жұмысшының алдына қойылған міндеттерінің нақты көмескілігі;

-         қызметінің болашағы белгісіз, басшының пікірі де беймәлім;

-         шектен тыс жұмыс бастылық;

-         өзіне жүктелген жұмысты орындауға біліктілігінің жетіспеуі;

-         жұмыс жағдайының қолайсыздығы – жарық аз, бөлме температурасының ауытқуы, коммуникацияның нашарлығы, бір-біріне негізсіз талап қою, жеке басындағы түрлі себептер, т.б

Ұсынылатын әдебиеттер тізімі:

1. Мескон М., Альберт М. И др. Основы менеджмента, М., 2000 год

2. Ахметов К.Ғ. Менеджмент негіздері, Алматы, 1993 ж.

3. Ахметов К. Ғ. Менеджмент негіздері, Ақтөбе-Орал 2005 ж.

4. Бердалиев К. Менеджмент: лекциялар курсы- Алматы, 2005 ж.

Категория: Менеджмент | Добавил: admin_ (13.12.2013)
Просмотров: 6956 | Теги: Топтық динамика және жетекшілік | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0

Имя *:
Email:
Код *: